Categoria: Cambiamento

  • IN-Fluire

    IN-Fluire

    IN-Fluire

    C’è un’età in cui cambiare sembra un divieto non scritto. Nessuno te lo dice apertamente — nessuno oserebbe — ma lo senti nel modo in cui certe frasi si posano su di te appena accenni a voler cambiare rotta: “proprio ora?”, “dopo tutto quello che hai costruito?”. Come se la coerenza fosse restare, e il movimento fosse per definizione un errore.

    L’ho sentito anch’io, quel recinto, quando ho deciso di chiudere un capitolo della mia vita lungo dieci anni. L’ho chiuso perché non era più il mio. L’ho chiuso senza avere ancora un piano B, o C, o D: personalmente ho usato molte lettere dell’alfabeto.

    Chiudendolo ho dovuto ridisegnare da zero la mia vita lavorativa, e con lei buona parte di quello che ero abituata a chiamare “me stessa”. Il lavoro, detto senza troppi giri di parole, ti definisce più di quanto vorresti ammettere.

    Non c’è stato un evento a segnare lo spartiacque, nessuna goccia che ha fatto traboccare il vaso: solo mattine in cui aprivo l’agenda e non riconoscevo più la persona a cui apparteneva quella giornata.

    Ho conosciuto la solitudine di certe scelte — quella che non si vede da fuori, perché da fuori sembri semplicemente una donna, una professionista che decide, con la sicurezza di chi ha sempre dovuto decidere per sé e per gli altri. Da dentro è tutt’altra cosa: è restare sveglia a fare i conti con un’ipotesi, sapendo che nessun bilancio potrà dirti se hai ragione prima di averla vissuta.

    Fermarsi, per me, non è stato un fallimento, ma una scelta vera. È stato l’unico modo per smettere di occupare un ruolo diventato troppo stretto, come un vestito che ti hanno cucito addosso anni prima, quando eri un’altra misura, e che continui a indossare solo perché rifarlo sembra più faticoso che sopportarlo. So bene che ogni esperienza è un’opportunità — ma tra il dirlo e il crederlo davvero c’è di mezzo il mare: la digestione è lunga, molto lunga.

    Stare nel mondo del lavoro indossando un abito diverso è faticoso: l’età, le esperienze variegate, la consapevolezza — a tratti — del proprio valore e delle proprie competenze non sono sempre un vantaggio scontato. Vedere e vedersi con una lente diversa ti fa dubitare.

    Ho impiegato tempo a capire che quel dubbio non era solo mio. Ne ho sentito l’eco in altre donne, in altre storie — diverse per settore, per età, per motivo del fermarsi — ma con lo stesso filo sotto: la stessa strettezza, lo stesso recinto costruito da mani non sempre proprie. Non era una fragilità personale da nascondere. Era un punto in comune, e i punti in comune, se li guardi abbastanza a lungo, iniziano a farti intravedere una trama e una dinamica.

    Da lì è nata l’idea di costruire qualcosa che non fosse solo mio: uno spazio, un percorso, per chi riconosce questa stessa strettezza — che sente di avere ancora molto da dare, ma lo sente chiuso in un perimetro disegnato da altri: un ruolo di famiglia, un’aspettativa di carriera, un’idea di sé costruita per accontentare qualcuno che non c’è più, o che non c’è mai stato davvero.

    Non prometto formule, e diffido di chi le vende. Offro quello che so fare: portare ordine dove c’è disordine, dare parole a quello che si sente ma non si riesce a dire, e riportare al centro le competenze reali — quelle che spesso, chi le possiede, è l’ultima a riconoscersi.

    Il recinto, il più delle volte, non lo ha costruito nessuno apposta. È solo un’abitudine diventata muro. Ma un muro, per quanto vecchio, si può ancora attraversare.

    Per ora è un progetto giovane, che sto costruendo passo dopo passo: incontri, momenti di confronto reale, strumenti pratici — bilancio di competenze, percorsi sulle soft skills, connessioni con le aziende: la cassetta degli attrezzi, quella che serve per rimettersi in cammino.

    Non è ancora tutto scritto, e non voglio che lo sia: prende forma anche parlando con le donne che lo abiteranno, non solo nella mia testa.

    C’è ambizione in questo, e lo dico senza vergogna — proprio io che di me stessa, in questi mesi, ho dubitato più volte. Voglio costruire qualcosa che serva davvero, non un’idea buona solo sulla carta.

    L’ho chiamato IN-Fluire — perché è insieme un flusso e un peso: la capacità di lasciarsi attraversare dal cambiamento, e insieme quella di pesare di nuovo, sulla propria vita, come si è sempre pesato su quella di tutti gli altri.

  • Back to work

    Back to work

    Settembre è da sempre il mese del back to school. Per me quest’anno è un vero e proprio back to work, ma con una traiettoria diversa.

    Non sono più una ragazza: ho quell’età nella quale l’esperienza ha un certo peso (e una certa pesantezza); la praticità ha preso il posto di una sfilza di cose molto faticose: dei giri di parole diplomatici: quella mezza ora di perifrasi per dire una cosa scomoda si riduce a tre parole esatte, dette con calma e senza acredine; delle scarpe scomode e delle riunioni senza ordine del giorno: due cose che a vent’anni sopporti pensando facciano parte del gioco, e che a cinquanta consideri solo sequestro di persona e danno articolare; del bisogno di piacere a tutti: l’ansia della prestazione lascia il posto alla selezione naturale; chi vuole lavorare sul concreto resta, chi cerca il teatrino si accomoda altrove; della paura di dire «non lo so» o «questa cosa è un vicolo cieco»: a 30 anni temi sembri incompetenza, a 50 sai che è solo risparmiare tempo e soldi a tutti; del bisogno di compiacere: smettere di cercare costantemente l’approvazione esterna per misurare il proprio valore.

    Ho trascorso dieci anni alla direzione operativa nel settore delle costruzioni: un ambiente storicamente maschile, resistente per cultura a ogni interferenza esterna. Un contesto che non concede sconti e dove le buone intenzioni teoriche restano chiuse in ufficio: condividere e imporre visione, organizzazione e rispetto in una stanza, o su un ponteggio, dove la tua autorevolezza viene pesata il doppio e concessa a fatica.

    Farsi ascoltare provando a non farsi snaturare è stata una palestra dura e senza sconti: impari a reggere l’urto, a gestire il peso del potere decisionale e a farti largo tra gerarchie consolidate e sguardi di sufficienza.

    Ho firmato bilanci, coordinato cantieri, retto tavoli tesi e fatto scelte scomode. Ho gestito personale, e coordinato persone e personalità. Impari, sul campo, che le decisioni rimandate non bruciano solo margini aziendali: logorano le persone.

    Ho scelto di fermarmi e rimettermi in gioco, tornando alla consulenza.

    Il mercato del lavoro, a questa età e con questo bagaglio, tende a essere rigido: guarda con diffidenza chi decide di cambiare direzione, quasi come se deviare da una linea retta fosse l’ammissione di un passo falso. C’è sempre un’etichetta pronta a confondere un cambio di rotta con un fallimento.

    L’ho provato sulla mia pelle.

    Io non la penso così. Per me fermarsi e ripartire significa avere la lucidità di capire cosa ha smesso di funzionare e il coraggio di costruire il prossimo passo.

    Torno in azienda con un obiettivo preciso: aiutare i team a decidere, partendo da chi quei team li compone.

    Non con teorie astratte, ma partendo da una verità semplice: le aziende, grandi e piccole, non sono fatte di organigrammi, sono fatte di persone. Persone che portano al tavolo la propria competenza, ma anche le proprie insicurezze, il timore del giudizio, la fatica quotidiana e il bisogno di essere ascoltate. Quando c’è attrito in una stanza, il problema non è mai solo l’ordine del giorno: la dinamica emotiva che si è incagliata aumenta il carico.

    Metto molti anni di gestione operativa e la lettura delle dinamiche di gruppo al servizio dei tavoli di lavoro: per dare voce a chi non parla, disinnescare i conflitti sommersi e fare in modo che ogni professionista possa contribuire con chiarezza, serenità e responsabilità condivisa.

    Si riparte da qui, con una direzione chiara e la giusta determinazione.

  • L’impresa del futuro e le reti di PMI

    L’impresa del futuro e le reti di PMI

    RIUNIONI E DECISIONI · CONSULENZA PMI

    L’impresa del futuro non vive da sola: la spinta verso reti di PMI

    Il nanismo aziendale — la tendenza delle imprese italiane a restare piccole, spesso isolate, invece di crescere o aggregarsi — è un problema che si discute da decenni. Negli ultimi mesi, però, qualcosa si è mosso anche sul piano normativo: la Legge annuale sulle PMI (Legge 34/2026, in vigore dal 7 aprile 2026) ha introdotto incentivi fiscali concreti per le imprese che scelgono di aderire a un contratto di rete, con la possibilità di sospendere l’imposta sugli utili destinati a investimenti comuni, fino a un milione di euro l’anno per azienda.

    I numeri sulle reti d’impresa già attive raccontano un fenomeno tutt’altro che marginale: oltre il 70% delle aggregazioni resta all’interno della stessa regione, ma la quota di reti interregionali è in crescita, arrivata quasi al 20%. Tre settori concentrano quasi la metà delle imprese in rete: agroalimentare, costruzioni e commercio — comparti dove tradizionalmente la logica dell’azienda isolata era più radicata.

    Quello che sta cambiando non è solo la convenienza fiscale. È la cultura di fondo. Per anni, molte PMI italiane hanno vissuto l’aggregazione come una perdita di controllo — condividere competenze, processi, a volte persino clienti, con un’altra azienda sembrava un rischio più che un’opportunità. Oggi, di fronte a mercati internazionali che richiedono scala e velocità che una singola PMI difficilmente può raggiungere da sola, quella logica difensiva sta lasciando spazio a un approccio diverso: collaborare con altre imprese, startup innovative o centri di ricerca non significa perdere identità, ma guadagnare capacità che da soli richiederebbero anni.

    Ma un’aggregazione — che sia una rete d’impresa formale, una partnership con una startup o un progetto di filiera condiviso — funziona solo se le aziende coinvolte sanno prima gestire bene la propria organizzazione interna. Condividere un progetto comune con altre imprese significa avere agende chiare, decisioni tracciabili, referenti definiti su ogni tavolo di lavoro — esattamente gli stessi strumenti che servono internamente, ma esposti anche all’esterno, dove gli errori di coordinamento si vedono molto più in fretta.

    Le reti che funzionano meglio, in altre parole, non sono quelle con l’accordo legale più sofisticato. Sono quelle in cui ciascuna impresa partecipante ha già imparato, al proprio interno, a decidere senza perdersi in riunioni infinite o responsabilità diffuse — perché è la stessa competenza che serve, moltiplicata per il numero di partner con cui si lavora.

    Prima di aprirti a una rete o a una partnership esterna, i tuoi processi interni reggono il ritmo?

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  • Troppo esperto per questo ruolo

    Troppo esperto per questo ruolo

    Dall’asimmetria delle competenze alla revisione dei colloqui: come PMI e candidati possono trasformare un limite apparente in un vantaggio operativo.

    La trappola del “Profilo Ideale”

    Quando un’azienda apre una selezione per una posizione mid-level (ad esempio nella gestione amministrativa, nel coordinamento di cantiere, nella logistica o nel supporto operativo), la scheda del candidato ideale viene quasi sempre disegnata attorno a una figura giovane, dinamica e a basso costo.

    Quando a quella stessa posizione si candida una persona con 15 o 20 anni di lavoro alle spalle, scatta il corto circuito. L’obiezione più comune? “Si annoierà presto”, “Costerà troppo”, “Non accetterà le direttive da colleghi più giovani”.

    Questa impostazione rivela una rigidità metodologica nei processi di recruiting che danneggia in primis l’organizzazione aziendale.

    3 regole per le aziende che vogliono smettere di sprecare talenti

    Per le PMI e i responsabili delle risorse umane che intendono costruire team solidi e produttivi, il cambio di paradigma richiede tre passaggi chiave:

    1. Riformulare le metriche della selezione: smettere di usare l’età anagrafica come scorciatoia per valutare la flessibilità. L’adattabilità e la curiosità intellettuale non dipendono dall’anno di nascita, ma dall’attitudine della persona.

    2. Standardizzare i colloqui sulle competenze reali: utilizzare prove pratiche e simulazioni operative per valutare la risorsa su compiti specifici, anziché basarsi su impressioni emotive legate alla differenza di età tra selezionatore e candidato.

    3. Valorizzare il tutoraggio informale: un collaboratore maturo inserito in un ruolo mid-level porta con sé un valore sommesso ma enorme: la capacità di fare da ancora di stabilità per i colleghi più giovani, trasferendo soft skills senza bisogno di strutturare complessi corsi di formazione interni.

    E per chi si candida? Come riposizionarsi sul mercato

    Se stai affrontando una fase di ricollocamento o cambio di ruolo e ti scontri con l’ageismo del mercato, la strategia richiede pragmatismo:

    • Sfoltire il CV in modo funzionale: non serve inserire ogni singola esperienza degli ultimi 25 anni. Focalizza il curriculum sugli ultimi 7-10 anni e sulle competenze direttamente rilevanti per la posizione a cui ti candidi.
    • Disinnescare l’obiezione “Overqualified”: chiarisci fin dalla lettera di presentazione o dal primo contatto perché ti interessa quel ruolo specifico, mettendo in chiaro che la tua priorità è portare valore stabile e operatività, non fare scalate gerarchiche.
    • Dimostrare aggiornamento continuo: mostra con i fatti che sei al passo con gli strumenti del tuo settore (dalle tecnologie digitali di base all’uso dell’AI per la produttività d’ufficio).

    Per le aziende

    La parte più difficile della selezione non è trovare il profilo giusto, è disegnare processi che permettano di vederlo davvero. Se vuoi confrontarti su come la tua PMI gestisce riunioni, carichi e tempi del team, prenota una call conoscitiva gratuita.

    Per chi si ricolloca dopo i 45 anni

    È esattamente il tema al centro di IN-Fluire, il percorso che ho costruito per donne in transizione professionale — bilancio di competenze, blocchi emotivi legati al cambiamento, aggiornamento pratico degli strumenti. Scopri di più su IN-Fluire.

  • Il bias dell’età nel mercato del lavoro italiano

    Il bias dell’età nel mercato del lavoro italiano

    Nei ruoli entry e mid-level l’ageismo è una realtà documentata. Ma in un paese che invecchia, continuare a cercare “under 30 con 5 anni di esperienza” è un errore strategico ed economico.

    Il dato di fatto: un pregiudizio strutturale

    Se provate ad aprire un qualsiasi portale di ricerca lavoro in Italia per posizioni di livello operativo, junior o mid-level strutturato, noterete un pattern costante. Requisiti anagrafici impliciti o espliciti, algoritmi di selezione che scartano profili sopra i 40-45 anni e la costante illusione di trovare la “risorsa giovane da plasmare”.

    L’ageismo (o age bias) sul mercato del lavoro italiano non è una percezione: è un dato di fatto documentato. Chi ha superato una certa soglia anagrafica ed è alla ricerca di un inserimento o di un cambio di ruolo mid-level si scontra quotidianamente con un muro invisibile. La motivazione ufficiale? “Overqualified” (eccessivamente qualificato) o “fuori target d’età”.

    Le ragioni (sbagliate) del bias

    Perché le aziende continuano ad applicare questo filtro?

    1. Pressione sui costi retributivi: si presuppone che una risorsa con più anni alle spalle pretenda compensi fuori budget, anche quando il candidato si dichiara pronto ad accettare le condizioni previste dal ruolo.

    2. Paura della gestibilità (il fattore gerarchico): un team leader di 30 o 35 anni si sente spesso a disagio nel coordinare un collaboratore di 45 o 50 anni. Si teme la resistenza all’autorità o la rigidità metodologica.

    3. Mito della flessibilità digitale: l’equazione “giovane = nativo digitale e adattabile” contro “over 45 = rigido e tecnologicamente obsoleto”.

    Il vero costo per l’impresa

    Con tanti anni di gestione diretta sul campo — tra cantieri, gare d’appalto e uffici strutturati — ho imparato che questo approccio è una falla nei processi di selezione.

    In un contesto demografico come quello italiano, dove la popolazione attiva invecchia inevitabilmente, escludere a priori chi ha esperienza maturata significa:

    • Aumentare il turnover: le risorse molto giovani utilizzano spesso i ruoli entry/mid-level come trampolino di lancio temporaneo, abbandonando l’azienda non appena si presenta un’opportunità migliore.
    • Perdere soft skills critiche: la gestione dello stress, la capacità di risolvere imprevisti senza farsi prendere dal panico e la tenuta emotiva sotto pressione non si insegnano in un corso teorico: si acquisiscono con gli anni.
    • Allungare i tempi di ramp-up: un profilo maturo, anche se inserito in una mansione operativa o nuova per lui, possiede già la comprensione delle dinamiche aziendali e diventa autonomo in una frazione del tempo.

    Come cambiare rotta

    Superare il bias dell’età non è una questione di etica o di “buonismo aziendale”: è una scelta di efficienza economica. Le aziende che vogliono crescere devono imparare a valutare le persone su tre elementi reali: competenze pratiche, attitudine all’apprendimento e capacità di integrarsi nel flusso di lavoro. Tutto il resto è solo un pregiudizio che costa caro.

  • Dall’io al noi senza cancellare il talento

    Dall’io al noi senza cancellare il talento

    Dall’io al noi senza cancellare il talento: la leadership secondo Julio Velasco. I principi di leadership del Ct della Nazionale femminile di volley: mettere le persone al centro, gestire le differenze senza omologarle e costruire fiducia attraverso parole e azioni giuste.

    Dall’io al noi senza cancellare il talento: @ilsole_24ore dedica un articolo alla #leadership secondo Julio Velasco.