Tornare a parlare (senza dover per forza vendere qualcosa)
Questo primo post su Substack è un piccolo esperimento, una presa di posizione e un nuovo inizio. Un invito al confronto per chi crede ancora in parole che creano dialogo, parole che generano valore, parole che non chiedono solo un click.
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Settembre è da sempre il mese del back to school. Per me quest’anno è un vero e proprio back to work, ma con una traiettoria diversa.
Non sono più una ragazza: ho quell’età nella quale l’esperienza ha un certo peso (e una certa pesantezza); la praticità ha preso il posto di una sfilza di cose molto faticose: dei giri di parole diplomatici: quella mezza ora di perifrasi per dire una cosa scomoda si riduce a tre parole esatte, dette con calma e senza acredine; delle scarpe scomode e delle riunioni senza ordine del giorno: due cose che a vent’anni sopporti pensando facciano parte del gioco, e che a cinquanta consideri solo sequestro di persona e danno articolare; del bisogno di piacere a tutti: l’ansia della prestazione lascia il posto alla selezione naturale; chi vuole lavorare sul concreto resta, chi cerca il teatrino si accomoda altrove; della paura di dire «non lo so» o «questa cosa è un vicolo cieco»: a 30 anni temi sembri incompetenza, a 50 sai che è solo risparmiare tempo e soldi a tutti; del bisogno di compiacere: smettere di cercare costantemente l’approvazione esterna per misurare il proprio valore.
Ho trascorso dieci anni alla direzione operativa nel settore delle costruzioni: un ambiente storicamente maschile, resistente per cultura a ogni interferenza esterna. Un contesto che non concede sconti e dove le buone intenzioni teoriche restano chiuse in ufficio: condividere e imporre visione, organizzazione e rispetto in una stanza, o su un ponteggio, dove la tua autorevolezza viene pesata il doppio e concessa a fatica.
Farsi ascoltare provando a non farsi snaturare è stata una palestra dura e senza sconti: impari a reggere l’urto, a gestire il peso del potere decisionale e a farti largo tra gerarchie consolidate e sguardi di sufficienza.
Ho firmato bilanci, coordinato cantieri, retto tavoli tesi e fatto scelte scomode. Ho gestito personale, e coordinato persone e personalità. Impari, sul campo, che le decisioni rimandate non bruciano solo margini aziendali: logorano le persone.
Ho scelto di fermarmi e rimettermi in gioco, tornando alla consulenza.
Il mercato del lavoro, a questa età e con questo bagaglio, tende a essere rigido: guarda con diffidenza chi decide di cambiare direzione, quasi come se deviare da una linea retta fosse l’ammissione di un passo falso. C’è sempre un’etichetta pronta a confondere un cambio di rotta con un fallimento.
L’ho provato sulla mia pelle.
Io non la penso così. Per me fermarsi e ripartire significa avere la lucidità di capire cosa ha smesso di funzionare e il coraggio di costruire il prossimo passo.
Torno in azienda con un obiettivo preciso: aiutare i team a decidere, partendo da chi quei team li compone.
Non con teorie astratte, ma partendo da una verità semplice: le aziende, grandi e piccole, non sono fatte di organigrammi, sono fatte di persone. Persone che portano al tavolo la propria competenza, ma anche le proprie insicurezze, il timore del giudizio, la fatica quotidiana e il bisogno di essere ascoltate. Quando c’è attrito in una stanza, il problema non è mai solo l’ordine del giorno: la dinamica emotiva che si è incagliata aumenta il carico.
Metto molti anni di gestione operativa e la lettura delle dinamiche di gruppo al servizio dei tavoli di lavoro: per dare voce a chi non parla, disinnescare i conflitti sommersi e fare in modo che ogni professionista possa contribuire con chiarezza, serenità e responsabilità condivisa.
Si riparte da qui, con una direzione chiara e la giusta determinazione.
AI E STRUMENTI DIGITALI
Il tessuto produttivo italiano sta attraversando una trasformazione a doppia velocità. Da un lato, l’intelligenza artificiale si è fatta strada nei processi aziendali più rapidamente di quanto si pensasse: secondo i dati ISTAT, l’adozione dell’AI nelle imprese italiane con almeno 10 addetti è quasi raddoppiata nel 2025, arrivando al 16,4%. Dall’altro, la maggioranza delle PMI resta ferma: la Ricerca dell’Osservatorio Innovazione Digitale del Politecnico di Milano segnala che il 76% delle piccole e medie imprese italiane non ha investito né prevede di investire nell’intelligenza artificiale, e appena il 7% ha avviato programmi strutturati di formazione sul tema per i propri collaboratori.
È un divario che il PNRR ha provato ad accorciare, con oltre 13 miliardi di euro destinati alla digitalizzazione del sistema produttivo attraverso la Missione 1, Componente 2. Una parte consistente di queste risorse — voucher per audit di maturità tecnologica, contributi a fondo perduto, crediti d’imposta legati al Piano Transizione 5.0 — aveva termine ultimo a metà del 2026. Per le aziende che sono riuscite a coglierla in tempo, è stata un’occasione concreta per abbattere il costo iniziale della trasformazione digitale. Per molte altre, la finestra si è già chiusa, e la domanda che resta aperta è cosa succede ora, con risorse pubbliche più limitate.
Qui entra in gioco il tema della burocrazia, che resta il vero freno strutturale rispetto agli standard di esecuzione di altri paesi europei. Non è solo una questione di lentezza amministrativa in astratto: per una PMI, ogni settimana persa tra pratiche, autorizzazioni e adempimenti è un costo diretto, che si somma al tempo già scarso da dedicare all’innovazione vera e propria. Le aziende che oggi competono meglio non sono necessariamente quelle con più risorse, ma quelle che hanno imparato a proteggere il tempo dedicato al cambiamento dal tempo assorbito dagli adempimenti.
C’è poi un dato che merita attenzione: tra le PMI che hanno effettivamente adottato strumenti di intelligenza artificiale, le aree di maggiore utilizzo restano concentrate su compiti operativi concreti — gestione documentale, customer service, marketing — non su trasformazioni radicali dell’intero modello di business. È un segnale importante: l’adozione che funziona davvero, nella pratica delle PMI italiane, parte quasi sempre da un problema specifico e misurabile, non da un progetto di digitalizzazione generale.
Questo suggerisce una lettura diversa dal tono spesso allarmistico con cui si parla del divario digitale italiano. Non tutte le aziende devono rincorrere la stessa velocità di trasformazione — ma tutte possono permettersi di scegliere, con metodo, da dove iniziare, senza aspettare il prossimo bando o il prossimo incentivo per muovere il primo passo.
Per l’accesso a bandi e incentivi specifici, il riferimento resta sempre un consulente o un commercialista aggiornato sulle scadenze in vigore — qui il focus è sulla scelta pratica degli strumenti, non sulla parte agevolativa.
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